CONTROLE DE QUALIDADE

KAORU ISHIKAWA

PHILIP CROSBY

GESTÃO DE PROJETOS

REDUÇÃO DE FALHAS

CADEIA PRODUTIVA

JUST IN TIME

GESTÃO DA QUALIDADE

VANTAGEM COMPETITIVA

INTRODUÇÃO

Logo acima, o magnata americano Henry Ford, um dos pioneiros na introdução do então inovador conceito da linha de montagem e, logo abaixo, uma de suas principais vantagens competitivas na década de 1920, a linha de montagem de automóveis. Praticamente todas as fábricas de automóveis da atualidade adotam esse inovador conceito, entretanto em versões muito mais sofisticadas.

A qualidade é a capacidade ou característica que um produto e / ou serviço tem de satisfazer de forma adequada e com regularidade as necessidades dos consumidores e / ou clientes, dentro das especificações técnicas adequadas ao uso, projetadas ou adotadas pelo seu fabricante, e / ou dentro do método de trabalho adotado pelo prestador de serviço.

O conceito de qualidade está relacionado ao contexto em que é aplicado, sendo possível considerar a percepção subjetiva ou objetiva do cliente ou consumidor em relação à superioridade ou excelência do produto ou serviço prestado. Também é possível considerar a percepção objetiva do mesmo cliente ou consumidor, inclusive como uma consequência da percepção objetiva do fabricante ou prestador de serviço, quando o fabricante ou prestador de serviço torna claro ao cliente ou consumidor os pontos mais importantes dos seus processos produtivos e de controle de qualidade e as características do produto:

• Abordagem baseada em manufatura – Empenha-se em fabricar produtos ou prestar serviços com acentuada redução do nível de falhas, considerando a crença de que a perfeição absoluta não é alcançável pelo ser humano. Nesta abordagem, os empresários e seus executivos e colaboradores fazem um esforço concentrado para eliminar eventuais falhas nas linhas de produção, no produto em si ou na prestação de serviço. Esta abordagem é muito usada por engenheiros, no sentido de que se o produto final está de acordo com o projeto concebido inicialmente (considerando que esse projeto concebido inicialmente é de alto nível ou bom nível), ou, até melhor, durante ou após a fase de desenvolvimento do produto, então se considera que o mesmo tem qualidade, ou seja, ele está dentro dos padrões estabelecidos pelo próprio fabricante ou por outras entidades. Outros exemplos: Se os produtos estão dentro dos padrões oficiais e normas de fabricação (certificações do INMETRO, do MAPA / SIF, da ANAC / CTA e PROCONVE, por exemplo) ou outros padrões não obrigatórios mas reconhecidos e valorizados pelo mercado (Normas ISO, Normas ABNT / NBR e certificação FSC, por exemplo), então o produto pode ser considerado de qualidade.
• Abordagem baseada em produto – Nesta abordagem, há uma quantidade maior de determinado ingrediente, produto químico ou princípio ativo na receita, composição ou fórmula do produto, respectivamente, em comparação com outros produtos fabricados pela concorrência

A soma das duas abordagens citadas acima, com a introdução de um certo número de características adicionais (como elegância de design, criteriosa escolha de matérias primas, peças, partes e componentes, refinamento e aprimoramento do projeto, mesmo após o seu lançamento no mercado, resultando em versões mais refinadas e aprimoradas do mesmo produto) pode resultar no que está relacionado no conceito de abordagem transcendental, como um sinônimo de excelência inata. Talvez este seja caso das grifes de roupas, relógios, cosméticos, calçados, móveis, joias, entre outras. Apenas neste caso a economia de escala não seria o principal fator a pesar nas decisões estratégicas das administrações dessas empresas, já que seus produtos e serviços seriam oferecidos a um número menor de pessoas de poder aquisitivo muito mais alto que o habitual em produtos populares e produtos voltados para a classe média, embora seja verdade que naturalmente seria também necessário um número mínimo de unidades vendidas de cada produto de luxo para alcançar o break even e, posteriormente, o lucro.

Nos demais casos, principalmente quando se trata de produtos populares, a economia de escala é um dos principais fatores que pesam nas decisões dos administradores, ela é decisiva.

ATENDIMENTO DE QUALIDADE

Atendimento de qualidade é o serviço adequado prestado ao consumidor ou cliente, compatível com seu custo e seu preço, que geralmente resulta na satisfação do consumidor e cliente.

Alguns dos principais requisitos para o atendimento de qualidade são a boa disposição do prestador de serviço; a boa comunicação, com linguagem clara e acessível; a gentileza e paciência do prestador de serviço.

Se o produto oferecido pelo fabricante não for bom, ou pelo menos aceitável, a percepção do cliente sobre a qualidade do serviço de atendimento prestado ficará prejudicada. Por exemplo: Uma loja de roupas com boas instalações, preços baixos e ambiente climatizado e bem iluminado não conseguirá satisfazer os seus clientes se os produtos oferecidos não forem bons, e a percepção do cliente sobre o atendimento prestado ficará prejudicada, mesmo que os prestadores de serviço façam esforço para oferecer-lhe um bom atendimento.

KAORU ISHIKAWA

O executivo Kaoru Ishikawa nasceu em Tóquio em 1915. Ele foi um engenheiro de controle de qualidade e teórico de administração de empresas japonesas.

Sua família já tinha experiência acumulada na produção industrial. Em 1939, ele concluiu o curso de graduação em Química pela Universidade de Tóquio. Trabalhou no exército como técnico naval até 1941 e, posteriormente, trabalhou na Nissan Liquid Fuel Company até 1947.

Também trabalhou como professor de química na Universidade de Tóquio. Em 1949, entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisadores e teóricos de controle de qualidade.

O executivo Ishikawa é apontado como um dos principais teóricos do conceito japonês de controle de qualidade e, como se sabe, o Japão é uma das principais referências em desenvolvimento econômico e a maioria de suas fábricas está entre referências em qualidade industrial.

Nas décadas de 1950 e 1960, Ishikawa desenvolveu cursos para executivos e investidores. Em 1962, em conjunto com outros profissionais e cientistas da JUSE, introduziu o conceito de círculo de qualidade. Em 1982, criou o diagrama de causa e efeito, mais conhecido como Diagrama de Ishikawa, para ajudar pessoas envolvidas em produção industrial a resolver problemas.

Uma frase de Ishikawa: “A qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”.

Ishikawa tinha também entre seus princípios para formação do controle de qualidade o que costumamos chamar de apoio pós venda.

Ishikawa faleceu em 1989.

PHILIP CROSBY

O executivo Philip Crosby nasceu em Wheeling (West Virgínia), nos Estados Unidos, em 1926. Ele foi um consultor de qualidade, criador de filosofias de gestão de qualidade. Ele também foi um empresário e criou teorias de práticas de gestão de qualidade.

Ele serviu na Marinha dos Estados Unidos durante a Segunda Guerrra Mundial e na Guerra da Coréia.

Crosby se formou em Pediatria na Faculdade de Ohio Kent State College.

Em 1952, ele passou a trabalhar em um departamento de controle de qualidade da Crosley Corporation, em Indiana, nos Estados Unidos, um fabricante de automóveis. Posteriormente, foi trabalhar na Bendix Corporation, como engenheiro de confiabilidade, e na Glenn Martin Enterprise, na área de desenvolvimento de mísseis. Em 1965, foi para a ITT Corporation, como diretor de qualidade.

Em 1979, Crosby fundou a Philip Crosby Associates, uma empresa de consultoria focada em gestão de qualidade e, no mesmo ano, lançou a livro A Qualidade é Gratuita.

Na década de 1980, a indústria norte-americana perdia mercado para produtos da indústria japonesa, de reconhecida qualidade no mercado. Philip Crosby contribui então para melhorar os padrões de qualidade da indústria dos Estados Unidos, com a consequente recuperação de imagem dos produtos de indústrias norte-americanas.

Uma frase de Crosby: “Fazer certo da primeira vez”.

Entre os princípios de Crosby estavam:

• A definição de qualidade é conformidade com os padrões desejados pelo fabricante e pelo consumidor;
• O sistema de qualidade deve estar relacionado à prevenção contra falhas;
• O padrão desejado de desempenho é a fabricação sem falhas;

Crosby faleceu em 2001, com 75 anos.

GESTÃO DE PROJETOS

A gestão de projetos é uma disciplina ou função que tem entre os principais objetivos manter o mais afastado possível o risco de fracasso de um projeto durante sua execução. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante os estágios do projeto.

A gestão de projetos também pode ser a disciplina ou função de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro e pessoas).

O gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento.

Segundo o Dicionário Michaelis, a administração de projetos é um sistema temporário de administração, na qual forma-se uma equipe temporária de especialistas, liderada por um gerente de projeto, responsável pela realização de uma meta. Quando alcançada a meta, a equipe é desfeita.

A diferença entre projeto e gestão de projetos é óbvia: O projeto é o objetivo de realização da gestão de projetos. A gestão de projetos é uma atividade, é um trabalho, enquanto o projeto é o plano sobre o qual são concentrados todos os esforços das pessoas envolvidas na gestão de projetos. O projeto é o fim e a gestão de projetos é o meio para se realizar o projeto, é uma forma de realizá-lo.

REDUÇÃO DE FALHAS

Partindo do pressuposto de que tudo ou quase tudo na vida pode ser melhorado, e fazendo uma analogia disso, ou deduzindo isso, com a produção de produtos e a prestação de serviços, pode-se fazer uma comparação dos produtos ou serviços da organização com os demais disponíveis no mercado e combinar essa comparação com o grau de satisfação dos consumidores do próprio produto ou serviço para criar um padrão de desempenho dos setores, a partir do qual será possível selecionar as prioridades para eliminar falhas nos produtos produzidos e / ou nos serviços prestados.

Novamente fazendo uma analogia, desta vez com o cliente em um consultório de psicanálise, no qual o psicólogo tenta alertá-lo sobre a origem de seus problemas pessoais de relacionamento, as organizações precisam reconhecer a existência de suas falhas antes para depois proceder as técnicas para eliminar as falhas que causam insatisfação no cliente. Se a administração de uma organização não reconhecer que um produto ou serviço seu precisa ser melhorado as coisas não vão mudar para melhor, mesmo que um funcionário bem intencionado de nível mais baixo já tenha percebido o problema e tentado alertar os níveis mais altos sobre a falha.

As operações de eliminação das falhas são compostas de vários mecanismos para detectar situações nas quais há necessidade de correção:

• Verificações no processo, inclusive no atendimento ao cliente;
• Diagnósticos de máquinas e equipamentos, obtendo o tempo de vida útil para a realização das atividades;
• Questionário final, aquele que se aplica após a venda do produto ou prestação do serviço;
• Pesquisas por meio de telefone ou e-mail;

CADEIA PRODUTIVA

A cadeia produtiva é uma sequência planejada de operações que conduzem à produção de bens, com articulações influenciadas ou compostas por tecnologias cada vez mais avançadas. Em tese, os elos da cadeia produtiva se relacionam ou deveriam se relacionar de forma interdependente, já que o que acontece a um, positivamente ou negativamente, mais cedo ou mais tarde influencia ou afeta o outro, também positivamente ou negativamente.

Assim, tendo a noção clara da natureza de uma cadeia produtiva, conclui-se que o bom desempenho de um elo da cadeia produtiva (fornecimento de matérias primas, por exemplo) pode influenciar positivamente o desempenho dos elos seguintes da mesma cadeia produtiva, incluindo os macrossegmentos de industrialização e comercialização.

Os três macrossegmentos da cadeia produtiva são:

• Produção de matérias-primas;
• Industrialização;
• Comercialização;

Para explicar melhor isso, na linguagem figurada, poderíamos dizer que se trata de uma simbiose entre os três macrossegmentos da cadeia produtiva, se um é afetado negativamente o outro também sente.

A articulação otimizada entre os elos da cadeia produtiva é uma das chaves para o sucesso da mesma. Nesse caso, não vale aquela velha malandragem resumida em “tirar vantagem em tudo”, porque mais cedo ou mais tarde todos os demais elos seriam afetados, seria só uma questão de tempo... O negócio só é bom quando todos ganham...

Fatores importantes para o sucesso da cadeia produtiva:

• Qualidade: As organizações devem selecionar corretamente os seus fornecedores;
• Agilidade na entrega: Em alguns casos (venda de alimentos perecíveis, por exemplo), o comerciante deve estar atento aos prazos de validade, cuidando para evitar que esses prazos sejam excedidos;
• Flexibilidade no fornecimento de bens e serviços: Sempre que possível, e sempre que isso não afete demais o custo final do produto ou serviço, deve haver adaptação ou mudança nas especificações do produto ou serviço para satisfazer o cliente;
• Preço justo: Há produtos sofisticados que são vendidos para consumidores de alto poder aquisitivo, mas a maioria (em unidades ou volume produzidos) dos produtos e serviços comercializados no planeta é criada para pessoas sensíveis ao preço final;

JUST IN TIME

O Just In Time é uma filosofia de trabalho ou sistema de administração da produção baseada no inovador processo de produção adotado no Japão pela fabricante de automóveis Toyota, durante a revolução industrial do Japão após a Segunda Guerra Mundial, na qual se transmite a ideia de três principais elementos de manufatura, os recursos financeiros, os equipamentos e a mão de obra, com a determinação de produzir bens e serviços com qualidade perfeita, na quantidade certa, ajustada para atender a demanda de determinado momento e, assim, evitar desperdícios e superprodução, com a desagradável consequência de produtos encalhados, sem comprador.

Essa decisão de produzir pelo sistema Just In Time é tomada somente pelos níveis estratégicos da organização, pela alta administração. Somente a alta administração tem condições de tomar uma decisão tão radical de ordenar às gerências que se coordenem entre si ou se adaptem para adotar o sistema Just In Time.

O Just In Time é uma abordagem disciplinada dos processos de produção, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. É uma produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo possível de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos, sendo dependente da flexibilidade do fornecedor e do poder aquisitivo e do interesse do consumidor em comprar seus produtos.

GESTÃO DA QUALIDADE

O princípio é que toda organização, de qualquer tamanho, tenha foco estratégico na qualidade, e para implantar a gestão da qualidade em qualquer organização é necessário aplicar três processos complementares entre si: O planejamento da qualidade, que é o ponto de partida para a gestão da qualidade; O controle de qualidade em si, que é o acompanhamento dos processos de produção, a checagem deles, a verificação deles, para ter certeza de que estão dentro dos padrões ou paradigmas adotados pela organização, com as devidas correções pontuais, quando necessárias; Melhoria da qualidade, que é o complemento das duas fases anteriores, porém não menos importante, é uma redefinição, um alinhamento ou realinhamento geral, ajuste ou melhoramento dos padrões já estabelecidos.

Um dos pontos de partida objetivos e mensuráveis para o planejamento da qualidade, que é o cumprimento da primeira etapa da gestão de qualidade, é a adoção de um conjunto de normas padronizadas e reconhecidas pelo mercado como algo aceitável, por exemplo, as certificações ISO 9.000:

• ISO 9.000 – Vocabulário e fundamentos;
• ISO 9.001 – Requisitos;
• ISO 9.004 – Diretrizes para melhoria do desempenho;
• ISO 9.011 – Diretrizes para auditorias;

Outras iniciativas que podem ser tomadas: ISO 22.000 (conjunto de normas direcionadas para a produção de alimentos em geral) e o Programa 5S (organização e senso de utilização, ordenação, limpeza, padronização e disciplina).

VANTAGEM COMPETITIVA

A vantagem competitiva é um conceito criado pelo professor Michael Porter, autor do livro Advantage Competitive, no qual expõe a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode resultar em sucesso competitivo.

Em um ambiente concorrencial, o que é comum em mercados de países desenvolvidos e em países em desenvolvimento, uma vantagem competitiva é um fator que atrai e mantém clientes e / ou consumidores de produtos e serviços, é um diferencial competitivo de uma empresa em relação às demais empresas atuantes no mesmo mercado.

Não é fácil ser diferente e, ao mesmo tempo, manter-se elegante e atraente para o consumidor, em meio a muitas opções que ele tem à disposição no mercado, é necessária uma boa dose de bom senso para não exagerar na dose de originalidade...

Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva está relacionada ao valor que determinada empresa consegue criar em seu produto ou serviço para os seus clientes.

Por exemplo: Um bonito vestido, bem desenhado, elegante, ou seja, sem excessos de decotes e com corte não muito acima dos joelhos, pode ter um significado especial para uma jovem executiva ou secretária, que quer causar uma boa impressão aos seus colegas de trabalho, em uma reunião importante ou uma festa social com muitos executivos conhecidos presentes.

Neste caso, o fabricante do vestido conseguiu criar e oferecer à jovem um valor de sobriedade e elegância no produto, o vestido. É um produto adequado para aquele ambiente no qual a jovem está inserida. Para ela isto tem importância, é mais do que um vestido, é quase um recado: “Vejam como levo o meu trabalho a sério”.

Segundo Michael Porter, o termo valor também está relacionado ao benefício criado pelo fabricante ou prestador de serviço, e que ultrapassa o seu custo de produção, resultando em lucro.

A vantagem competitiva é uma característica ou um conjunto de características que torna uma empresa fabricante de produtos ou prestadora de serviços diferente das demais, sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagem no mercado.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser considerada uma vantagem competitiva.

Por exemplo: O leite é um produto muito comum, ele é produzido em larga escala no Brasil. O leite é um alimento, é um produto físico e tangível, é um bem de consumo perecível, ou seja, deve ser consumido em um período curto de tempo, com exceção óbvia do leite longa vida, que tem um prazo de validade maior.

O leite é um alimento delicado, que passa obrigatoriamente por uma etapa do processo de industrialização chamado pasteurização. O leite é rico em cálcio e outros nutrientes, e só pode ser conservado em embalagem plástica a baixas temperaturas, com exceção do leite longa vida em embalagem própria de papel.

Provavelmente, o leite de vaca é um dos alimentos com o maior ciclo de vida que existe na face da Terra, o seu eventual substituto mais conhecido é o leite vegetal de soja, que atualmente passa por um processo de industrialização que lhe acrescenta uma variedade de sabores adocicados, mas não há aparente disposição da humanidade de substituir ou trocar totalmente e definitivamente o leite de vaca pelo leite de soja, acredita-se que os dois produtos sobreviverão ainda por muito tempo.

O leite é um alimento perecível, rico em cálcio e nutrientes, portanto há necessidade de manter sua temperatura controlada e baixa na maior parte das fases do seu processo de produção, para evitar reprodução de bactérias, desde a fase de coleta do produto, temporariamente em resfriadores na zona rural, passando pelo processo de pasteurização e embalagem e, finalmente, a entrega do produto pronto nos supermercados.

• 1ª Fase / Aprazamento: Por se tratar de produto perecível, o ideal é que a coleta do produto na zona rural pelos caminhões tanque seja diária, ou no máximo a cada dois ou três dias, e que o tempo estimado para coleta e transporte do produto até os laticínios não ultrapasse 24 horas. Por uma razão óbvia, o método de sequenciamento escolhido para a execução desse processo de produção é PEPS - Primeiro Que Entra, Primeiro Que Sai;
• 2ª Fase / Roteiro: Após a chegada ao laticínio, deve-se dar início imediato ao processo de industrialização do produto, e também nessa fase o mais adequado é que esse processo todo não passe de 24 horas. O processo inclui a pasteurização (esterilização por aquecimento do produto para matar bactérias) e, posteriormente, a embalagem. A programação para frente é a mais adequada, para evitar atrasos no processo de industrialização e na entrega do produto nos supermercados.
• 3ª Fase / Emissão de Ordens: Por se tratar de produto perecível, a emissão de ordens para todas as etapas deve ser ágil, por isso é recomendável que seja o mais simples e inteligível possível para evitar interpretações ambíguas. Desde a coleta da matéria prima na zona rural, disponível nos tanques dos resfriadores, passando pelo processo de industrialização nos laticínios e, finalmente, o transporte do produto pronto dos laticínios até os supermercados e padarias, é necessária emissão de ordens para evitar confusões, equívocos e desentendimentos.
• 4ª Fase / Liberação da Produção: Teoricamente, essa fase de programação da produção estaria relacionada a todas as etapas do processo de produção, que no caso apresentado aqui seriam as etapas de coleta do produto na zona rural e o transporte até o laticínio, seguido do processo de industrialização do produto e, finalmente, a entrega do produto no varejo. Porém, seria bom que a fase de Liberação da Produção fosse executada após as coletas de amostras do leite industrializado já nas embalagens plásticas ou caixinhas, executadas pelo pessoal do laboratório do laticínio, dentro de um contexto de controle de qualidade. É válido alertar para a necessidade de coleta de amostras também em outras etapas do processo de industrialização do leite no laticínio, incluindo na chegada do caminhão tanque com o leite trazido da zona rural e após o processo de pasteurização. Por outro lado, se houvesse problemas de higiene durante o processo de embalagem, por exemplo, então obviamente esse problema seria detectado pelo pessoal do laboratório do laticínio, após a coleta de amostras do leite já nas embalagens.

SISTEMA FLEXÍVEL DE MANUFATURA

Para produzir com o máximo de eficiência possível é necessário que a organização escolha o sistema de produção mais adequado para cada produto ou serviço, com os insumos e os meios de produção mais adequados, portanto em cada empresa existem, ou deve sempre existir, características específicas de estrutura organizacional.

Com o avanço da competitividade em um mundo globalizado, em que nos países emergentes e países desenvolvidos há variedades de opções de produtos e serviços disponíveis para vários bolsos e gostos diferentes, a flexibilidade dos sistemas de manufatura passa a ser então, em certa medida, importante, e há casos em que é fundamental para a sobrevivência de muitas empresas.

Os sistemas flexíveis de manufatura executam vários processos para produção de diversos bens. Sistemas flexíveis de manufatura envolvem um grande número de componentes, máquinas, equipamentos e pessoas envolvidas no processo de produção, que interagem de maneira diversificada, manipulando um grande conjunto de informações e materiais.

Esse sistema é caracterizado pela produção de pequena ou média quantidade de numerosos produtos que utilizam um conjunto comum de equipamentos, máquinas e pessoas envolvidas no processo de produção.

Talvez, a indústria têxtil, de um modo geral, seja um dos melhores exemplos de flexibilidade dos sistemas de produção, na qual há necessidade de produzir uma variedade de camisetas, camisas, vestidos, saias e outros itens de vestuário, com cores diferentes, cortes diferentes, tecidos diferentes, costuras diferentes, estampas diferentes e tamanhos diferentes.

Para montar uma estratégia de produção, recomenda-se que se leve em consideração três perspectivas:

• A estratégia de produção é um reflexo de cima para baixo (dos investidores e principais executivos da organização para os níveis intermediários e operacionais) do que o grupo empresarial deseja fazer;
• A estratégia de produção é uma atividade de baixo para cima em que as melhorias de produção acumuladas, fruto da experiência adquirida durante o processo, ajudam a construir a estratégia. Por isso a importância da comunicação adequada entre os empregados do nível operacional com as gerências e das gerências com a diretoria;
• A estratégia de produção envolve identificar e interpretar o que o mercado deseja, ou precisa, consumir;

ARRANJO FÍSICO

O arranjo físico é uma das características mais perceptíveis de uma operação produtiva, porque determina sua forma e aparência. Mas a importância do arranjo físico vai além disso, por que por meio dele obtém-se maior eficácia do layout das áreas produtivas. O arranjo físico é a maneira segundo a qual os recursos transformados (materiais e informações) fluem pela operação.

Deseja-se alcançar com o arranjo físico maior eficiência e segurança das áreas produtivas, limitando o acesso de clientes e funcionários não autorizados às áreas consideradas perigosas; melhor circulação dos clientes pelas prateleiras, gôndolas, vitrines e balcões dos supermercados e lojas; fluxo claro e sinalizado de clientes e mão de obra; conforto de mão de obra, no sentido de dispor máquinas, equipamentos e instalações de forma a evitar ou reduzir o risco de lesões por esforços repetitivos nos funcionários; facilitar o acesso às máquinas, equipamentos e instalações para limpeza e manutenção adequadas; localização adequada da mão de obra e dispositivos de comunicação para facilitar a coordenação e supervisão; uso adequado do espaço destinado à produção para evitar desperdício de espaço; flexibilidade dos arranjos físicos, de modo a permitir mudança de arranjo quando houver necessidade de aumento de produção, como consequência de aumento de demanda.

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REFERÊNCIAS E SUGESTÃO DE LEITURA

• Unigran - Universidade da Grande Dourados

• Site História da Administração: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/50-philip-crosy

• Wikipédia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time

• Professor Marco Ferrari / Focus Concursos: https://www.youtube.com/watch?v=ClZpCmltGAA

• Dreamstime: Imagens

• Wikimedia: Imagens