PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIA
TÁTICA

INTRODUÇÃO

O planejamento é uma atividade de natureza intelectual necessária para a preparação de um trabalho com uma certa complexidade, é uma atividade que auxilia a organização e seus gestores a refletir sobre determinadas variáveis, possíveis ou prováveis, em um ambiente de mercado de livre concorrência ou oligopolizado.

Segundo o Dicionário Michaelis, o planejamento é um plano de trabalho detalhado. Logo, podemos concluir que se o trabalho é bem simples, lavar a louça, lavar roupa e limpar a casa, por exemplo, não há necessidade de planejamento, pelo menos não nos termos da ciência Administração de Empresas. Para o trabalho de uma empregada doméstica, por exemplo, bastaria então apenas um breve e simplificado planejamento mental, com algumas anotações num simples pedaço de papel, para não esquecer o que fazer durante o dia.

Em termos de Administração de Empresas, através do planejamento pode-se:

Determinar um objetivo, claro e bem definido;
Avaliar as alternativas;

ESTRATÉGIA E TÁTICA

O planejamento é dividido com base nos objetivos organizacionais da instituição. Porém, para evitar confusões e desarmonia e para que todos os esforços da empresa (mão-de-obra) sejam direcionados há necessidade de escalonar todo o planejamento por ordem de importância e de prioridade, começando pelo topo da hierarquia, com o que chamamos de planejamento estratégico.

Em termos organizacionais ou empresariais, a estratégia é a mobilização de todos os recursos da organização (incluindo recursos humanos e tecnológicos) para atingir objetivos de longo prazo.

Em termos organizacionais ou empresariais, a tática está localizada na área gerencial, isto é, um degrau abaixo da área estratégica. Ela tem natureza ou perfil gerencial, ou seja, ela é uma forma mais específica, mais detalhada, mais localizada em determinados pontos, para o emprego dos recursos da organização. Um conjunto de táticas aplicadas em áreas diferentes da organização está relacionado a uma estratégia geral ou, em outras palavras, está dentro ou faz parte de uma estratégia geral, porém as táticas são de nível gerencial, logo abaixo do nível estratégico.

Conclui-se então que a hierarquia do planejamento dentro de uma organização é composta pela estratégia, no topo da organização, na alta administração da organização, e logo abaixo, no nível intermediário, está o nível tático, e, mais abaixo, na base da pirâmide organizacional, está o nível operacional.

PLANEJAMENTO

Planejar é projetar um conjunto de ações coordenadas para se alcançar um objetivo previamente escolhido. É óbvio que pelo menos dois aspectos positivos devem ser levados em consideração no planejamento e na decisão a cerca do objetivo a ser alcançado pela organização: Oferecer ao cliente um produto de qualidade e alcançar e manter a lucratividade da organização, caso se trate de organização com fins lucrativos.

A visão estratégica é o resultado da capacidade de se perceber o que se passa nos ambientes externos e internos de uma organização. Ela é importante para a formulação de um plano, ela é um modelo mental claro de um estado ou situação desejável para a organização alcançar, porém a visão estratégica não deve ser confundida com ideologia, que, embora tenha lá o seu valor por gerar entusiasmo nas pessoas, na verdade é um estado ou situação inalcançável, supostamente perfeita, enquanto a visão estratégica é possível de ser colocada em prática, é mais realista.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O diagnóstico estratégico faz parte do processo de planejamento estratégico, no qual há pelo menos dois aspectos relevantes para serem analisados, os aspectos internos (a própria empresa, todas as suas divisões internas, suas tecnologias e seus recursos humanos) e os aspectos externos, ou seja, tudo que está "do lado de fora" da empresa, incluindo o mercado em que atua e a economia na qual está inserida.

Então é óbvio que dentro do diagnóstico estratégico é necessário realizar uma análise realista sobre o que acontece “do lado de fora” da empresa, ou seja, uma análise dos fatores externos para a definição ou criação de uma estratégia. Entre os fatores externos estão os que podem estimular positivamente o desenvolvimento da empresa ou afetar negativamente a sua capacidade de desenvolvimento.

Outro forte motivo para fazer a análise do ambiente externo quando da realização do diagnóstico estratégico que, lembrando, faz parte do planejamento estratégico, é o ritmo de mudanças ambientais, que na atual economia globalizada tende a, eventualmente, surpreender até mesmo os administradores mais experientes.

Aliás, o bom administrador é aquela pessoa que está “antenada” no que acontece também no ambiente externo, ou seja, na economia, na política, no mercado consumidor, no mercado de trabalho, na religião, na ciência e tecnologia, nos esportes, na moda, nas artes, etc. Esse administrador raramente é “pego de surpresa” por coisas que tem dificuldade de compreender.

A análise externa tem a finalidade de estudar a relação entre a empresa e o ambiente em que está inserida, levando em consideração o contexto, a conjuntura ou as circunstâncias atuais, passadas e futuras existentes nas relações de trabalho, na relação da empresa com seus fornecedores e consumidores ou clientes, na relação da empresa com governos e com o fisco, etc.

O ambiente empresarial não é um conjunto estável e uniforme, mas um conjunto bastante dinâmico e / ou variável no qual atua uma variedade de forças, de diferentes dimensões e naturezas. Por isso, a necessidade de análise dos fatores externos.

CADEIA DE VALOR

Cadeia de valor é um conceito introduzido na década de 1980 por Michael Porter, ela representa o conjunto de atividades de uma organização, relacionado à obtenção de matérias primas, processamento dos insumos e entrega do produto ou serviço ao cliente, formando então uma vantagem competitiva como argumento de vendas do seu produto e / ou prestação do serviço. A impressão positiva ou satisfação do consumidor ou cliente da organização pode ser o reflexo ou conseqüência da sua vantagem competitiva ou, numa análise mais aprofundada, da sua cadeia de valor.

O conceito de cadeia de valor facilita ou viabiliza a compreensão do fluxo de cadeia de valor, ou seja, em cada etapa da cadeia de produção e da cadeia de distribuição o produto vendido e / ou o serviço prestado é valorizado, ele é útil e desejável quando chega ao consumidor ou cliente.

MODELO DE NEGÓCIO

O modelo de negócio é a forma elaborada pela qual uma organização cria e mantém o valor dos produtos que fabrica e / ou dos serviços que presta. De modo geral, os modelos de negócios das organizações, principalmente organizações com fins lucrativos, são compostos por 5 elementos:

Modelo de proposta de valor;
Modelo de interface com o consumidor;
Modelo de operação;
Modelo estratégico;
Modelo econômico;

BLOQUEIOS DE PERCEPÇÃO

Bloqueios de percepção são alguns obstáculos ou dificuldades temporárias que, eventualmente, as pessoas sofrem em um ou outro momento durante a realização de um trabalho, elas podem ser maiores ou menores, dependendo do grau de complexidade no desenvolvimento de uma atividade, principalmente durante o desenvolvimento de atividades que envolvam transformações culturais, de posturas, de atitudes ou de mudanças dentro da estrutura organizacional.

Quando se tenta implantar uma mudança de pensamento estratégico dentro de uma organização então um dos obstáculos a enfrentar é a dificuldade de percepção das pessoas que ainda não estão acostumadas com essa mudança de pensamento estratégico.

Os bloqueios de percepção prejudicam a nossa capacidade de entender algo novo, algo diferente, com o qual ainda não estamos acostumados.

ADAPTAÇÃO

O ambiente é o conjunto de elementos, externos ou internos, que exerce influência sobre a atuação da empresa.

Em relação ao ambiente externo, as empresas têm necessidade de se adaptar às constantes mudanças que ocorrem à sua volta. A adaptação é uma reação (positiva e construtiva, é claro) a essas mudanças, inclusive com o que chamam de impulso criativo.

Quando se vive em uma democracia, tem-se ou deve-se ter em mente que mudanças, positivas ou negativas, na legislação local podem afetar, também positivamente ou negativamente, dependendo de cada caso, o funcionamento de uma empresa. Por exemplo, um aumento excessivo da carga tributária em um setor da economia de um país, ou o excesso de burocracia, pode afetar negativamente a competitividade de um setor da indústria em relação aos seus competidores instalados em um outro país, com uma carga tributária mais baixa e burocracia menor ou mais simples. Portanto, a alta administração de uma empresa deve estar atenta ao que acontece no ambiente externo à empresa, para se adaptar rapidamente às mudanças na legislação local.

VALORES

Os valores são características, virtudes, qualidades da organização, ou presentes na organização, que podem ser avaliadas em uma escala, com gradação de valores, para mais ou para menos, porém todos eles dignos de consideração. São atributos para a organização.

Para alcançar os objetivos deve-se ter uma estratégia, porém para alcançá-los deve-se fazê-los respeitando os valores da organização. Portanto, os valores, os objetivos e a estratégia da organização estão relacionados quase que de forma dinâmica, digamos. São termos ou expressões que estão presentes na estratégia da organização.

VEJA TAMBÉM

REFERÊNCIAS E SUGESTÃO DE LEITURA

Unigran - Universidade da Grande Dourados

Dicionário Michaelis - Consulte também a versão executiva do Michaelis

Dreamstime: Imagens

Wikimedia: Imagem

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